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尹思哲

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宋漢生

宋漢生:上位有路捉嗎?(轉貼)

上月提到,公司展開新階段,猛員 R是時候自立門戶。拿着三個月的營運資金,弄了第一個版本,已經似模似樣,用來申請加入矽谷最紅的孵化計劃 Y-combinator。打進了最後一關,飛過去面試,不成功,卻在旅程途中經人介紹打入了另一個類似的,叫 500startups。眨眼一個月了,認識了很多 founders,見識暴增。這星期產品推出了市場,叫 vvall(兩個 v,看起來像 w),是個 iPhone app,挺有趣。

R是怎樣踏上 startup路呢? R家境不富裕,自小住屯門,廿幾年來沒有坐過飛機。一直在港讀書,港大法律系畢業,畢業後沒有加入律師霸權,去做了一陣子新聞主播。後來我們團隊請程式員,收到 R的求職信,一來他不懂程式,二來我們剛起步,資金緊絀,理應不會考慮。但他覺得互聯網是未來,無論如何都要投身,他的主動和誠意實屬少見,結果我們被打動了,不久他割價加入了我們,慢慢成為核心之一。

認識另一位朋友 Y,也是住屯門。當時我們找外判設計,上網看見他的作品,找他談,印象是瘦削害羞。他就是很喜歡畫,中學畢業出來工作,邊做邊在夜校讀設計,工作發揮不了,他公餘時候畫給 Mac機用的桌面 icon,很立體很炫目那一種,放上網任人下載,竟也累積了一些知音。兩年前認識他時,剛被一家跨國的軟件製作外判公司看中,成為香港唯一員工。後來收到他的消息,是去了矽谷,原來他的作品被蘋果看中,請他加入畫介面,最新一代的作業系統,將有他的心血在其中。

他們只是個別例子,說出來不是要代表普遍的現象。想說的是,要做到自己想做的事,不是單靠運氣,而是可能有方法,有路捉的。地產霸權再惡,總不成行行都霸吧。寫 iPhone app和畫 icon是其中兩瓣四叔未有迹象會碰的,肯定不只這兩瓣吧。 R和 Y是行動型的人,我猜他們也看不到可以走多遠,只是知道大概朝這個方向是有幫助。這是一個考個人意志的選擇,沒有吹雞沒有大班人沒有等齊人出發,知的人多,做的人少。

宋漢生 – 矽巷啁啾

《2011年7月2日刊於蘋果日報》

宋漢生:匪夷所思的 Groupon(轉貼)

科網上市熱潮來勢洶洶,備受注目的包括團購一哥 Groupon。這家號稱史上營業額上升得最快的公司,近來被不少人唱淡,其中一篇較多人看的更題為「點解 Groupon冧硬」,筆者讀完,不盡同意,但發現新的角度解讀 Groupon。

一種看法,商戶想多做生意,情急之下,願意薄利多銷。 Groupon大力游說,把價壓到最低,然後推銷給用家。顧客執平貨之餘,商戶又多做生意, Groupon做媒人從中也賺一份,屬三贏局面,這是官方推銷的看法,官網稱之為「 Groupon魔術」。

另一個角度,商戶想要現金流,平時是交貨一刻收錢,最好當然是先收錢後交貨。預售慣常做法是賣月票、現金券、儲值卡等,以折扣作餌。商戶如要做大規模預售,可借助 Groupon的用戶網,條件是要做大額折扣,還要分一半給 Groupon。也是說, Groupon是一個預售的渠道。

商戶先收錢後交貨,講的是信譽,走貨的風險一般由用戶承擔。 Groupon為了討好用戶,提出退款保證,如有任何差池,用戶可向 Groupon追回全數,風險由用戶轉嫁到 Groupon身上。換言之, Groupon同時為商戶作擔保。 Groupon從用戶收到的錢,第五、三十和六十天各發三分之一發給商戶。商戶為了這些現金流,以巨額折扣跟 Groupon作交換,而這些條件比一般借錢渠道辣。實際上 Groupon手頭上拿着的是一籃子商戶的債券組合,考的是風險評估的功夫。反過來說,一旦 Groupon倒閉,未過 60日收全數的商戶可能被走數。這一刻,總數是 2.9億美元。

Groupon淨欠債 2.3億美元,每季焚燒 1億美元,但去年籌集的 10.8億美元資金,只有 1.5億美元投入營運,餘下 9.3億美元,竟透過買回股份送入創辦人和早期投資者的口袋。虧本的公司光天化日將籌得的錢付前期的人,實在匪夷所思。

宋漢生:矽巷啁啾

《2011年6月18日刊於蘋果日報》

宋漢生:殘忍地坦白(轉貼)

前文提到自己客串做 Startup的顧問。總覺得顧問兩字言重了,想說的是 advisor,但想不到更貼切的譯法。有人問,顧問即是做甚麼?

先說不是。創業人有很多東西想知。產品有沒有需求?顧客願意付多少錢?怎樣包裝產品才吸引?甚麼宣傳渠道最有效?顧問不是落場踢,不可能知道答案。團隊提出問題,我絕大部份時間的答案都是「不知道」。團隊的工作,最重要是通過不斷嘗試,在市場找訊息,作下一步的指引。倚賴不落場的人提供答案,當然輕鬆,但一定出事。

顧問的用處,不是提供答案,而是建議團隊在這一刻,甚麼問題重要,甚麼不重要。資源有限,時間緊逼,創業不是追求事事完美,而是夠好走下一步就行。舉個例,很多人一開始很關心 logo設計,花很多心思左改右改,但有經驗的人都知道,網站上客,尤其是早期, logo並不重要,後補也沒有所謂,花多時間是錯配。

又例如,摸索吸引人流的渠道固然有用,但要是首頁未能說服人流變成用戶,也只是浪費。顧問經驗一般比團隊豐富,能更準確判斷緩急輕重。創辦人往往被自己的偏好蒙蔽,例如我自己偏愛設計,容易側重設計有關的工作而忽略其他。旁觀者清,顧問會看得比較客觀。

顧問的另一個用處,是逼團隊面對現實。試過手緊的人會明白,錢少的時候,最不願查看銀行戶口那叫人眼寃的數字,逃避問題比面對現實吸引。同樣道理,當你花了一番功夫搵客,然後發現效果好像不大理想,你會逃避真相,不去量度結果,就算有結果也不想看,或避重就輕地蒙混過關。

顧問這時可挺身而出,毫不留情地追問情況。要作出改善,先要對自己誠實,沒有第二條路。只有習慣對自己殘忍地坦白的團隊,才可快速在市場學習甚麼做得對,甚麼要修改。老實說,指出國王沒穿衣的角色,是吃力不討好,一點也不過癮,但事後總感覺有實際作出貢獻的快樂。常常想,如果以前有人替我們團隊當這個醜人,會多好。

宋漢生:矽巷啁啾

《2011年6月4日刊於蘋果日報》

宋漢生:嘗試(轉貼)

三年前,aNobii失驚無神在意大利走紅,一個月內由無名小卒打進當地200大網站。這意外成為轉捩點,改變了往後事情的發展,把aNobii帶到另一條軌迹。

肯定是無心插柳。建站之初,編程時弄英文介面最方便,但朋友不少喜歡用中文介面,所以一開始已支援雙語。再推一步,不如支援多語,反正編程工夫差不多。繙譯工作,因為怕麻煩,沒有找繙譯公司,而是開放給用戶自發幫忙。在意大利走紅前夕,意大利文版忽然在短短數天被繙譯好。回頭看,這個決定帶來的好處,遠超預期。

我們建了個繙譯平台,每逢介面有新句子,會自動讓用戶繙譯。你認為人家譯得不好,可以自己加上另一個繙譯。用戶投票,系統每天點票,最多票的繙譯會被採用,直到下一天點票為止。

用戶繙譯,質素行嗎?我們發覺,效果比繙譯公司更好,因為不少字眼,不是用戶不容易理解得準。很多人以為找用戶繙譯,是為了省錢。看看facebook(fb)吧,錢一定不缺,還是找用戶繙譯,是因為出來的質素高,譯得準才是找用戶繙譯的最大原因。

後來朋友出iPhone app,也想繙譯成多語。從頭建一個繙譯平台太不化算,想用我們的,願意付錢,但平台是專為aNobii建立,用不來。當時想,會不會其他開發公司也會有這樣的需求呢?最後決定把這個概念拆出來,組了一個新團隊,自己負責出資和當顧問,從頭建設一個可供不同類型程式應用的繙譯平台。

基本上,是押注在兩點,程式會越出越快,而有了易用的繙譯平台,越來越多開發公司會樂意支援多語介面。

平台推出一星期,已有美國天使投資者垂詢,是難得的鼓勵。aNobii當年面世了一年半才有投資者接洽。Startup的路從來不易,加油。

宋漢生:矽巷啁啾

《2011年5月21日刊於蘋果日報》

宋漢生:UNIQLO、蘋果電腦、黎智英(轉貼)

不記得何時開始變了 UNIQLO的「粉絲」。早陣子買了創辦人柳井正的兩本創業自傳,好看。摘幾點有趣的分享:

(一)明明是賣衫,柳井正卻經常提起對美國科技公司的嚮往,尤其欣賞 Startup的速度和執行力。 UNIQLO公司的正式名字 Fast Retailing中的 Fast,正是取其速斷速決的意思。另外,他對科技界普遍今日不知明日事的危機感,很有共鳴。自傳二部取名「成功一日可以丟棄」,正好與 Intel創辦人自傳的名稱 Only the Paranoids Survive呼應。

(二)不說不知,原來 UNIQLO本來的串法為 Uniclo,但早年在香港成立採購公司時,辦理登記手續的人誤串成 UNIQLO,柳井正發現,從字體上看,換成 q字反而更好看。令我想起當年本來打算給網站取名 aNobi,是書蟲的拉丁學名簡寫,奈何網名已被人登記,惟有在後面補加一個 i,變成 aNobii,卻發現兩個 i更好看,更似書蟲形狀。有時候, mutation是新發現的來源。

(三)柳井正推舉蘋果電腦為最有代表性的科技企業,字裏行間,可看出蘋果對他經營理念的影響。有趣的是,香港成衣店代表佐丹奴( 709)的創辦人黎智英,對蘋果也是推崇備至,曾親身飛到美國等 Steve Jobs放工見其一面,聽說《蘋果日報》取名也是受蘋果電腦影響。兩個做成衣零售的人,為甚麼都對同一家電腦公司有一份情意結?是巧合嗎?還是當年很多不同行業經營者都是這樣?為甚麼是蘋果,而不是更賺錢的微軟?我想, Steve Jobs也不知道自己影響力有多大。

(四)書中提到,柳井正曾於 1986年到香港考察,非常欣賞佐丹奴 Polo衫的低價格高品質,遂拜訪黎智英。

他覺得黎其貌不揚,「是一個很一般的人,沒有想到他居然能夠成就如此大的事業」。於是他想:「他能做到,我沒有理由做不到。」看到這裏,我上網尋找柳井正的相片,發現他也不是甚麼奇貌異相。我猜,柳井正不是真的以貌取人(成功有樣睇乎?),而是律己以嚴的他,不放過任何機會去激勵自己罷了。不知黎當年有沒有也相一相柳井正?

宋漢生

(2011年5月7日刊於《蘋果日報》)

宋漢生:小額創投(轉貼)

去年底,公司進入新股東新階段。不久,猛員R自組班底搞新Startup,我投入了種子資金,與有榮焉。R擅產品開發,我沒有參與。不見幾月,R說產品已獲美國權威網站報道,也打進了Y-Combinator的最後階段,怎麼看,也是頗有瞄頭了。

介紹YC之前,先交代背景。搞Startup,大部份團隊的終極目標是上市,但上市例子很少,所以一般都把目標降低,轉為賣盤,一次過套現。這目標是否「妥當」,是喜好問題,Steve Jobs就曾經慨嘆,當今矽谷的年輕創業人,整天只想被巨擘看中,賣個好價錢,沒有建立帝國的野心。如果有人告訴你,創業是因為想賣盤,大概會覺得出奇,但在科網行業,卻是普遍現象。

Startup要快速增長,一般難以靠盈利支持。如果創業人本身有足夠資金捱到終點,當然理想,但屬少數,大部份要靠外來資金。第一次搞Startup的人多數沒有資金,無錢就去籌。市場上,總有些手執資金但不想或不能自己出手的人,樂意下注。一般來說,一輪輪的籌,越後期數額越大。

回頭說YC,創辦人Paul Graham早年曾搞Startup,賣了給雅虎。他發現,這幾年間,開發網站的成本低了很多。以前,拿個計劃書去和風險基金籌款,一籌要籌上百萬美元(否則基金經理嫌濕碎),拿到錢才啟動。現在3個大學畢業生,快手快腳,一個暑假也可以推個產品出市場。Paul Graham斷言,這種趨勢會持續,傳統風險基金的運作模式會變得過時。新的缺口,會是碎碎的,幾萬幾萬美元的,分散來投。

他不光說,還親自押注,開了YC,專收有潛質的早期Startup,給每個團隊兩萬美元不等,調教3個月,換百分之六的股份,當然,最值錢不是他的錢,而是他的建議和人脈。以這個價來說,一個只有300萬美元的收購,已可為YC帶來10倍的回報。結果很成功,惹來大量的這類型小額創投湧現,甚至有基金宣佈,被YC看中的,一律會再獲派資金,連下一輪的籌款活動也省掉。

再說一遍,在香港搞Startup抱怨沒有資金,卻又不出去美國或內地籌款,是自虐的行為。

宋漢生
《2011年4月23日刊於蘋果日報》

宋漢生:抄考(轉貼)

團隊每天遇到不同的問題。產品怎麼定價?應不應有免費版?應在 facebook( fb)搞甚麼去吸引新用戶?如何更改首頁版面令更多瀏覽人流登記?新功能應該用甚麼技術建構?

幾乎肯定有超過一個方法可供選擇。想得夠通,會發現自己的問題,其實很多其他人也遇過。最笨的做法,是自己想到第一個方法,就馬上採用。次笨的方法,是自己閉門苦思幾個方法,從中挑一個。幾經辛苦想出來,原來只需花幾分鐘看其他人的做法就知道。舉個例,你的網站想給人選填全球中最喜愛的商店,本質上,版面設計的難處,跟 fb供人從千萬間學校中選填自己的中學一樣。不看 fb怎樣處理,對不住自己。

省下來的時間,用來多找幾個參考,更用來思考不同做法的利弊。抄考是要動腦筋的。讀書抄功課,最忌抄錯,要挑可靠的源頭,就算可靠,最好貨比三家,想想甚麼值得用甚麼不值得。工作上道理相同。抄考誰,抄考甚麼,考的是鑑賞力。為甚麼這家要添一個離譜地貴的月費計劃?為甚麼那家試用前不規定填上信用卡資料?為甚麼把這部份程式免費開放出去?為甚麼點數卡銀幣可以兌換銅幣,但不許銅幣兌換銀幣?盲抄危險,一來人家也會錯,二來自己的情況有異,搬過來也可能不行。抄是需要品味和經驗,也需要對問題知得夠深。

決定前,先看別人的做法,總勝過不看,就算不用,想得通為甚麼不用,往往會更明白好的好在那裏。

但現實裏,肯抄考的人卻不多。通常是兩個問題。第一是懶惰,不肯花工夫想通問題,不肯花工夫尋找其他人解決類似問題的方法,不肯花工夫細想比教不同方法的利害取捨。第二是自大,覺得自己想出來的,永遠比別人優勝,他人的做法永遠沒有學習的地方,抄考永不會帶來任何好處,或寧願效果差一點,都不屑拾人牙慧,因為條氣唔順。

說穿了,抄考是勤力和虛懷的表現。

宋漢生
《2011年4月9日刊於蘋果日報》

宋漢生:兵來將擋

假如你是投資者,大概會怕只遇上爛刁,找不到筍刁;更怕筍刁找上門,卻以為是爛刁,過了主。最怕是錯過筍刁之餘,被人宣揚開去;所以一般 VC很少披露錯過了甚麼,不難理解。

近日有創投基金經理在博客撰文,罕有地公開暢談近來錯過了的好刁。那間 Startup叫 AirBnB,是一個網站,讓人尋找短租住宅公寓。團隊成立時,剛巧是美國總統大選年,奧巴馬決賽大戰麥凱恩。

3位創辦人為了籌錢創業,以批發價買入一大批早餐玉米片,趕製了奧巴馬牌玉米片及麥凱恩船長牌玉米片,各 500盒,每盒印上限量版號碼,運到民主黨誓師大會兜售,每盒賣 40美元。結果奧巴馬牌火速售清,麥凱恩船長則銷情一般,最終賺了 25000美元用來創業,賣不出的麥凱恩玉米片,創辦人自己每天吃,又省下了不少食物開支。

創投跟 AirBnB團隊碰面,最後還是沒有投資。不久 AirBnB高速走紅,向着「 eBay for spaces」的目標進發。創投回頭再看,該網站有朝一日做個年做 10億元的生意,一點也不出奇。事後檢討,發覺自己錯在太過專注看 AirBnB那一刻的業務,忽視團隊本身能力。自此之後,創投的會議室裏,長期擺放着一盒 AirBnB本來留給自己的一盒奧巴馬牌玉米片,提醒大家,下一次再遇上出色的創業人,無論是甚麼點子,只要是投資範圍以內的,一定去馬。

很多人問,創業人需要具備甚麼條件? AirBnB的創意籌錢,印證了一種說法:創業需要有克服任何困難的決心和能力。是的。身邊有些人,總覺得他們有創業成功的可能,但說不出是甚麼,後來發現,大概是有意無意之間流露了這種特質。創業比起其他工作,較難預計面前的障礙,每天都要兵來將擋水來土掩,面對困難習慣一籌莫展的,日子會難過。同一個時空,有人看到滿地機會,有人整天埋怨生不逢時被人阻住上位,就是這個分別了。

宋漢生
《2011年3月26日刊於蘋果日報》

三大書商收購aNobii

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2004年,Google宣佈圖書館計劃,計劃跟全球五大圖書館合作,將所有藏書數碼化,同時推出網上搜書服務。Google一心以為,打著「知識為公,做褔萬民」的旗號,就能輕而易舉向出版商發動奇襲,削弱出版商的議價本錢。不料,出版商們警覺性出乎意料的強,翌年相繼控告Google侵犯知識產權。

然而,Google並沒有放棄圖書館計劃。2008年,Google與美國出版商和紐約著作人和解,繳付1.25億美元,並承諾設立中立的版權登記機構,以彌補版稅的捐失,形成了所謂的「美國聯盟」,換取圖書館計劃得以繼續進行。

一眾對電子書市場虎視眈眈的野心家,包括本錢雄厚的Amazon、Microsoft和Yahoo,心知不能讓Google坐大,不惜各司各法,包括運用反競爭法、用戶隱私權等謀略,力阻Google的圖書館計劃。

時代的汰弱留強,叫聞者莫不唏噓──耀武揚威的野心家當中,竟沒有一個是坐擁知識產權的傳統書商。恍若日本戰國的室町幕府,表面是身份尊貴,受大名供奉的幕府將軍,實際上無兵無將,只有瓊漿玉液,偶爾乘著酒醉和歌舞樂?但不要忘記,勢弱如室町幕府,也有一位得到劍聖上泉信綱傳授劍術的末代將軍足利義輝。

最近,全球三大書商HarperCollins、Penguin及The Random House Group聯同HMV組成聯盟,收購宋漢生所創的網站aNobii,欲借網上社群的威力,把aNobii重新包裝,成為自家電子書銷售平台。由此看來,書商們又似有中興圖強的理想。我不敢肯定,得到宋漢生和aNobii,能否替書商們扭轉乾坤,扳倒Amazon、Apple以至Google等野心家。但肯定的是,在百年之後,有人回看今天這段曲折離奇的電子書戰國歷史及風雲人物,相信絕對少不了這位臨危傳功的宋漢生。

《2011年3月26日刊於蘋果日報》

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