尹思哲

上月出席一個活動，題目是網上媒體的生存之道。期間有人問：「大部分網上媒體，資源少，人又少，就算有人，流失又快，點算？」這是一個有趣的問題。

論網上創業，不管搞的是媒體，社交網站，抑或是手機Apps都好，談及生存之道，不外乎是開源和節流，而大部分的創業，一開始時，都不知道如何開源。換言之，網上創業的初期，節流是關鍵，成本愈低，生存機會愈大。所以資源少人手少，沒有選擇，迫不得已要創新，或用最有效率方法做事，不是問題之餘，更是優勢。一切都只是觀點與角度。

實情是，在世界舞台，近年湧現更多中小型網上媒體平台。其中一個叫 Demotix，會員數以萬計，是遍佈全球的「公民記者」，Demotix 讓他們自行上載內容，放於 Demotix 平台，同時協助會員將上載內容，提供和授權予主流媒體，包括泰晤士報、BBC、世界報（法國）、衛報等，所得利潤，Demotix 會跟拍攝者對分，以維持平台的運作，而作品版權仍歸拍攝者所有。

Demotix 的內容，以攝影作品為主。而作為平台，Demotix 不會自行製作內容，但會挑選具有專業質素的作品，才會發送給來自主流媒體的訂閱者，訂閱者再自行挑選購買。換言之， 在內容上，Demotix 不用花費一分一毫，只需聘請具有鑑賞能力的員工，篩選由用戶自行上載的內容（User-generated content）。與此同時，Demotix 積極於大學新聞院校招攬「實習生」，這些實習機會基本上無薪，但仍有不少學生為了輕鬆自主的工作環境、到外國工作的經驗、實習證明和推薦信，不介意為期3個月左右的無薪實習機會。

像 Demotix 這類新聞平台，近年愈趨普及，原因是數碼相機、智能手機普及，加上社交網絡注重照片分享，如 Facebook、Twitter、Instagram 及 Pinterest，人人都可以是記者。

另一個趨勢，是純建基於社交網站的做法，例如在利用 Facebook、Twitter 傳播資訊，網站維持簡單設計，甚至連網站都不建設。去年最成功例子非 Upworthy 莫屬，跟 Demotix 一樣，員工致力於搜羅和傳播網上最熱門的內容，成立僅半年，以極少人的團隊，由零做到近900萬名用戶，超越不少傳統媒體的網站。未來幾年，像 Upworthy 和 Demotix 的網上新媒體，只會愈來愈多。

2013年1月16日刊於蘋果日報

梅鐸的《The Daily》，宣告正式玩完，短短一生只有22個月。也就是說，這個新媒體嘗試，雖然開始的時候，舉世矚目，雖然得到 Steve Jobs 的祝福、有 Apple 的軟件部高層 Eddy Cue 站台，雖然有資歷最深的傳媒人加盟，《The Daily》的風光仍然只得22個月。

《The Daily》死因，外國媒體觀望已久，寫得相當詳盡，可能一早度好「褔壽版」，羅列出三大死因，分別是：定位不清楚、開支大、單一平台。

《The Daily》被評定位高不成，低不就，既不及 New York Post 的小報風情，也不如 New York Times的嚴肅製作，被夾在中間，不專注，無個性。以上點評，我個人認為，沒有錯，但也不對：因為當做的是iPad App，市場再不是原來的「報紙讀者」，對手已不是其他報紙，而是整個互聯網所有內容供應者，其他內容網站、Apps，甚至任何以佔據用戶以iPad 上網接收資訊的服務。

換言之，《The Daily》不單止不能差過 NYT 和 NYP，做到平手也不行，要真正成功，真正起革命，就要贏10倍以上，可能是10倍的質素，或者10倍的效率，甚至10倍的專注。

數碼化之後，渠道和市場增大了，任何互聯網和 iPad 接觸到的人類，都是潛在顧客，要贏10倍，不是不可能。《The Daily》沒有藉此跳出框框，員工做到自己無癮，呻：「故事沒有廣泛傳播，沒有人知道，那感覺就像我在寫東西給空氣看。」

我沒有訂閱《The Daily》，但我有用《Flipboard》和《Google Reader》，他們跟《The Daily》最大的分別，在於包羅萬有之餘，但有組織有系統有條理，幫用戶從揀出最有關係、最重要的內容，而且完全免費。《The Daily》平庸之餘，更要付費，換取一些輕易在互聯網免費獲取的資訊，豈有不敗之理？

臨終之前，《The Daily》尚未到達「Product-Market Fit」的境界，即顧客樂意付錢換取服務之餘，新客多到應接不暇，請客戶服務都請唔切的地步。換言之，即係未摸到條路，身先死。大花筒請人是最大原因，我個人認為，沒法羅致頂尖程式員加盟，是間接死因。因為互聯網的產品，從功能、使用經驗、渠道管理、營銷俱由程式員主理，若沒有好的團隊，核心經驗處處受制於第三方工具，反應緩慢，試問又怎能摸出一條出路？

2012年12月5日刊於蘋果日報

連續幾日，亞視大戰王維基，霸佔報刊頭版之餘，在網上成為大笑話，疑似粗口片段、亂碼字幕、機密文件改圖、零收視圖解，充斥 Facebook 和微博。亞視在收視創新低的情況下，在社交媒體的曝光率創新高，電視台高層被揶揄新一代笑匠，證明一件事：免費電視泡沬的爆破。

免費電視泡沬爆破，箇中原委，跟其他傳統媒體一樣：縱使表面上經營環境不變，加上有發牌制度的保護，但牌照不能抵擋互聯網的衝擊，互聯網釋放選擇自由，改變娛樂消費習慣，有心無意地打破了免費電視的壟斷。

電視台淪為供應商

在免費電視的黃金歲月，免費娛樂 = 打開電視，用戶習慣準時跑到電視機前，等節目播放，這些曾幾何時的常態，今天都一一崩潰。當互聯網打開了缺口，最大的分別，在於電視台的角色，一下子由內容的「平台」淪為「供應商」。電視台的任務，由過去替用戶選擇內容，到今日只是無萬無千內容供應者之一，算得上由天上跌落凡間。

本來生意之道，在於變通，互聯網衝擊有危有機，美國矽谷當然沒有放慢手腳，Google、Apple 整天想著如何從智能手機和平板電腦，反過來進駐電視屏幕，Xbox 盛傳推出 TV 功能，智能電視繼續普及下去，必然結果是互聯網進駐電視，電視變成互聯網，二合為一，再沒有家庭觀眾，因為觀眾亦即網民。

撇開內容審查的行業特性不談，內地電視台同樣面對互聯網衝擊，卻深明變通之道，幾年前已有台網聯播的劇集內容，網上電視的發展更比美國亳不遜色，甚至更加百花齊開，不同的產品如網上視頻，視頻 App，點對點軟件，發展之快，已到了港人無法想像的地步。國內市場比香港更大更闊，尚要求變，我實在看不見亞視何解還有抱殘守缺、甚至在大環境繼續經營的條件和能力。

在明日世界，電視台面對的不再是順哥順嫂式的「家庭觀眾」，而是半真實半虛擬的「廣大網民」，要捉摸他們的口味，也有一套既定方法，問題是從不求變的亞視，是否有足夠的學習能力？面對來自四方八面的市場競爭，能夠不繼續成為炮灰嗎？

2012年11月28日刊於蘋果日報

每逢天災，記者帶著器材出動，深入災區報導，天災是屬於新聞業的，並由專業攝影器材主導。

可惜偏偏跑出個鬼東西「Instagram」，即小女孩用iPhone影食物，跟朋友仔影貼紙相的手機App。就算是大人，也不外乎順嫂影BB仔，順哥影貓貓狗狗，始終是手機照片，就算偶爾出現於報章副刊，或電視台搞笑節目，也都是花花世界的一點點綴，玩玩可以，怎能登大雅之堂？專業的攝影記者，自然都用單反數碼相機。

如果您都是「單反」信徒，完了，在剛過去的美東風災 Sandy，時代周刊選擇以 Instagram取代傳統單反來報導，還選了其中一張照片刊登於周刊封面。

時代周刊用Instagram，不是因為攝影質素，也不是因為手機較輕便，而是集社交網絡跟拍攝功能於一身的Instagram，影響力在於傳播訊息，無可否認是「將照片傳播給讀者最快最直接的方法」，因此在Sandy抵達東岸的那天早上，時代周刊找了五位攝影師，給他們時代周刊的官方Instagram帳戶的權限，讓他們各自以 Instagram拍照並立即上載到社交網絡。結果證明，時代周刊的決定沒錯，他們的 Instagram帳戶48小時內新增了12000訂戶，網站單日流量錄得有史以來第4位，以Instagram拍回來的照片貢獻很大。

Instagram的成功，對Facebook構成威脅，Mark Zuckerberg才乾脆動用10億美元收歸帳下，讓它變成Facebook的一部分。有人分析，Instagram成功在於非常專注做手機的使用經驗，專注的程度足以「媲美喬布斯」：當認為iPhone App尚未完美，就乾脆不做Android，不做網站介面，不理幾多用戶要求網站介面，寧將次要的部分交予第三方，犧牲潛在收入和的新用戶群，亦要先做好iPhone使用經驗，結果被選為年度最佳iPhone App，兩年內單靠iPhone建立起龐大用戶群。

我認為Instagram的成功，另外一半，要歸功於選對題目：照片。照片遠勝於文字，照片能輕易跨越地域界限，文字卻很難，這也可以解釋何以Twittier在香港不成氣候但Instagram能夠普及。在早幾年，在手機領域做照片，沒有顯著贏家（Flickr不長進，Facebook行錯方向），Instagram的專注換來迅速的成長。話說回來，明天的新聞傳播，愈來愈倚賴照片，他們會慢慢覺得社交照片和近況是新聞，逐漸被遺忘的反而是單反。

2012年11月7日刊於蘋果日報

對上一周，科技界的新事物，就像漫天煙花爆個不停。在地上的人，舉著頭看，哇哇大叫。有份放煙花的的當局者，你笑我，我笑你，互相攻擊，世界被笑聲籠罩，旁觀者樂在其中。

第一個帶頭放煙花者是Apple的iPad mini，喬布斯生前說好了10吋是「創造偉大平板App的最小的尺吋」，結果出來是7.9吋，當然作為一門向用戶負責任的生意，任何的初衷似乎都沒有必要，當細一個碼的平板電腦，是對手搶市場的主要武器，也是大勢所趨，為保持競爭力，Apple自然沒有不妥協的條件，但招來話柄始終難免。

發佈會上，Apple挑了Google平板電腦Nexus 7，取笑對手屏幕不夠大，顯示不夠iPad mini多；幾日後，Amazon在自家網站大字標題「Much More for Much Less」反過來取笑 iPad mini價錢高像素低。再過兩日，Google推出Nexus 10超高清平板，各方面規格設定都「稍勝」第4代iPad，平板市場一下子進入激烈競爭的時代，Apple被前後夾撃，還未計Samsung及其他廠商。

以上的新聞，再加上各陣營fans的自製內容，表面是鬧戲，一貫地胡鬧荒唐，內裡潛藏的密碼，解讀出來，就變成了明日世界的輪廓。

笑還笑，打還打，以上推出平板產品的公司，Google竭盡所能在中低價格，推出最高規格產品，Amazon更誇張，定價近乎成本價，務求在最短時間搶最多市場，Apple也打破了自己的原則，推出細碼平板之餘，在半年內推出第4代iPad（習慣是1年），如此爭先恐後，不計成本，不計完美，不理初衷，當然是利害之所在。

Apple介紹iPad mini的同時，不忘介紹iBooks，Google積極轉型做內容的同時，要確保自己於下一個範式轉移，繼續是有影響力的核心平台，Amazon是為了繼續好內容投資平板，明日世界的個人電腦、資訊內容、使用習慣、核心競爭力、影響力，什麼名詞都好，都在那薄薄的平板生態系統裡頭了。

旁邊的Microsoft，也推出平板Surface，做的理由，跟Amazon和Google一樣，想保持影響力，分別在於：做得好和不好，做得早和做得遲。Microsoft說穿了就是Windows和 Office，問題是兩者已不再matter，尤其是前者。若說個人電腦都將要變成歷史，可能早了一點，應該是個人電腦的影響力已成歷史，Steve Ballmer怎樣做分別不大。在這個意義上，傳統報紙的處境，跟Microsoft其實挺相似的。

2012年10月31日刊於蘋果日報

Google正在逐漸轉型，最近一年，收購專門於YouTube做影片內容的Machinima，推出自家的內容商店「Google Play Store」，在軟件以外，出售書籍、音樂和電影，就像iTunes Store一樣。事實上，Google的轉型一直有跡可尋，只是過去一年，Google前所未有地更像一間內容企業。

很久以前，Google提倡一種理想的公義，口號是「Do No Evil」，這種理想得到肯定和認同，理想表現出來，包括沒有廣告的簡潔首頁，包括中立的搜尋，結果不過濾審查，將最好的結果直接給用戶。

香港現在還有不少人不知道 Google，以為Yahoo是個瀏覽器，這固然可悲，但與此同時，Google的業務擴張很快，除了搜索引擎，它還是手機作業系統和社交網絡，是智能手機和平板電腦，是可以直接購買書籍、遊戲、影片或音樂的商店，是讓你置身其中的網上地圖，是讓你寫博客的平台，是讓你看影片的YouTube，是讓你向全世界下廣告的地方，很多不知道Google的人實質上正在使用Google的服務和內容，這是最有意思的地方。

不少人質疑，進入內容業務之後，Google已變得不中立，首頁不時彈出自家廣告，而且擁有更多內容業務，又怎能確保 Google不會將自家內容排在更優先的位置？

重點在於，Google的終極使命是什麼？官方答案是「組織全世界的信息，使人人皆可訪問並從中受益。」看Google的搜索引擎，似乎是做到了，但Bing愈追愈貼近，甚至提出「連結也省掉，直接給答案」的搜尋結果；Facebook也做的很不錯，Apple也滿有野心 想靠Siri踏入搜尋領域。

這麼一來，我便會覺得，Google的目標如果是保持中立，做世上最公平的搜尋引 擎，我就沒有話說。但當它的目標是「組織全世界的信息，使人人皆可訪問並從中受益」，Google必須保持有足夠的實力，當被Apple、Microsoft、Facebook等對手排除抵制的時候，依然能夠接觸到自己的用戶，像最近iOS拿掉本來的Google Map軟件，假如Google沒有其他的渠道接觸用戶，沒有Android，實在難以想像日後怎跟Apple周旋下去。

理想是個目標，要達到目標，靠的是實力，做必需要做的事。如果Google滿足於搜索引擎業務，不走入以上的領域，以獲取更多用戶，別說跟Apple、Amazon、Facebook甚至中國的對手競爭，更遑論什麼理想了。

至於甚麼是需要做的事，我覺得非常簡單，任何能夠滿足用戶需要的事，就是最簡單直接的方向了。

2012年10月10日刊於蘋果日報

iPhone 5 推出以來，所有焦點落在新iPhone的銷量和產品身上，但蘋果的業務橫跨硬件、軟件和零售，其中一項甚少人討論，但影響深遠的計劃，是搞音樂電台。

你沒有聽錯，是電台。根據WSJ報導，蘋果已開始跟唱片公司洽談，計劃盡快推出一個全新的服務，讓用戶透過iOS裝置的軟件，選擇接聽不同的音樂頻道，模式跟傳統的電台很相似。

事實上，類似的音樂電台服務早已存在，目前線上最接近的對手，是於紐約交易所上市的Pandora Radio。Pandora用戶只要在輸入自己喜歡的歌曲或歌手名字，Pandora就會自動推薦和播放曲風類似的歌曲，而且更會針對用戶的使用習慣，例如對每首歌的評價，改善 Pandora 日後的歌曲推薦。換言之，能夠把生意做到上市，Pandora的絕招是個人化，根據用戶的口味，推薦合適的音樂，以方程式取代傳統電台「代聽眾挑選」聽什麼歌，將選擇權交還用戶手裡。

Pandora早於 2000 年開始投入營運，服務對像是美國境內用戶，用戶人數約有5490萬人，大部分是免費用戶，但也有少部分付費用戶。

在最初的時候，Pandora 的經營模式有兩種方案：包含廣告的免費訂閱，以及不含廣告的付費訂閱，免費用戶每月只可以聆聽40小時，若希望移除限制，需要付費0.99美元，但隨時間發展下去，Pandora 發現大部分用戶都選擇免費方案，最終也移除了聆聽時間的上限。

蘋果雖然起步遲了12年，但接近一半的Pandora用戶，都是透過蘋果的iOS裝置聽歌，而且蘋果的最大優勢是議價能力，iTunes Store是全球最大的音樂零售商，將音樂內容重新包裝、整理，變成另一門音樂生意，首要條件是跟唱片公司「講數」，蘋果絕對有條件得到比Pandora更低的版權費，這跟Amazon向來採用的策略一樣：先以更低價格奪取市場，搶市場後，再於其他地方賺回來。

2012年9月26日刊於蘋果日報

普選港姐的失敗越來越多人討論，全城熱議。我曾在不同傳媒機構任職，做過內容部又做過技術部，我會比較清楚，這事絕不是甚麼自製意外的煙幕，也不是高層口中的被黑客入侵，而是凸顯了在互聯網範式轉移的背景下，媒體機構的企業管理，在轉型速度上追不上普羅大眾的使用習慣。

事發前，TVB和承辦商事先張揚，將採用微軟的雲端服務系統，聲言每個處理核心每秒可以處理100位觀眾的投票，當擴展至40顆核心時，線性擴展就可提供每秒處理4000位觀眾的選票，因此有信心可以應付。

問題是，現實世界是永遠不會以「線性發展」的，在理論上，使用雲端是正路做法，因為選港姐是一次性的大型投票，若以傳統方式自行架設伺服器，相對不化算，而且想要即時按量調節系統負載量會很困難。

然而，並非用了雲端系統就代表可以一勞永逸，所謂雲端系統，只是取代了傳統的自設伺服器，將無數舊式「系統管理員」最流水作業的工序，集體外判予雲端系統供應商，但是再深一層的職責，包括系統基建的設計和設定，這些工夫始終要做，再加上軟件編程的根基若然不好，即使用了雲端，最終還是會出問題。

根據我在傳媒工作的日子觀察，技術部通常是後勤部門，角色是提供服務，內容部多數同時兼任管理者角色，在這種企業管理結構底下，特點是着重穩定性，及大量投放資源在維護和傳播現有內容，但往往未能因應使用習慣的轉變，創造適用於互聯網的新產品或新內容，簡言之是創新力不足。

Down機無罪　錯在管理層

港姐普選事件是否完全不能預防？「在10分鐘內處理100萬人投票」是否完全不可能？當然不是，類似處境，Google和facebook每秒都不只這數字，甚至「Down機」從來都不是死罪，Google、facebook和Twitter每天總有一兩次失靈。

港姐事件的死罪，是TVB管理層的期望管理（Expectation Management）做得太差，錯誤判斷「在10分鐘內處理100萬人投票」的難度和風險。任何一個擁有普通IT常識的人，肯定有至少一至兩個方法去預防這個意外，而我肯定TVB擁有大量這種人才，可惜他們只是後勤部門，沒有決策權。

2012年8月29日刊於蘋果日報