梅鐸的《The Daily》,宣告正式玩完,短短一生只有22個月。也就是說,這個新媒體嘗試,雖然開始的時候,舉世矚目,雖然得到 Steve Jobs 的祝福、有 Apple 的軟件部高層 Eddy Cue 站台,雖然有資歷最深的傳媒人加盟,《The Daily》的風光仍然只得22個月。

《The Daily》死因,外國媒體觀望已久,寫得相當詳盡,可能一早度好「褔壽版」,羅列出三大死因,分別是:定位不清楚、開支大、單一平台。

《The Daily》被評定位高不成,低不就,既不及 New York Post 的小報風情,也不如 New York Times的嚴肅製作,被夾在中間,不專注,無個性。以上點評,我個人認為,沒有錯,但也不對:因為當做的是iPad App,市場再不是原來的「報紙讀者」,對手已不是其他報紙,而是整個互聯網所有內容供應者,其他內容網站、Apps,甚至任何以佔據用戶以iPad 上網接收資訊的服務。

換言之,《The Daily》不單止不能差過 NYT 和 NYP,做到平手也不行,要真正成功,真正起革命,就要贏10倍以上,可能是10倍的質素,或者10倍的效率,甚至10倍的專注。

數碼化之後,渠道和市場增大了,任何互聯網和 iPad 接觸到的人類,都是潛在顧客,要贏10倍,不是不可能。《The Daily》沒有藉此跳出框框,員工做到自己無癮,呻:「故事沒有廣泛傳播,沒有人知道,那感覺就像我在寫東西給空氣看。」

我沒有訂閱《The Daily》,但我有用《Flipboard》和《Google Reader》,他們跟《The Daily》最大的分別,在於包羅萬有之餘,但有組織有系統有條理,幫用戶從揀出最有關係、最重要的內容,而且完全免費。《The Daily》平庸之餘,更要付費,換取一些輕易在互聯網免費獲取的資訊,豈有不敗之理?

臨終之前,《The Daily》尚未到達「Product-Market Fit」的境界,即顧客樂意付錢換取服務之餘,新客多到應接不暇,請客戶服務都請唔切的地步。換言之,即係未摸到條路,身先死。大花筒請人是最大原因,我個人認為,沒法羅致頂尖程式員加盟,是間接死因。因為互聯網的產品,從功能、使用經驗、渠道管理、營銷俱由程式員主理,若沒有好的團隊,核心經驗處處受制於第三方工具,反應緩慢,試問又怎能摸出一條出路?

2012年12月5日刊於蘋果日報